Un ejecutivo que deja su cargo Kraft Food, la única compañía donde ha trabajado, para asumir como CEO en Mattel, una de las compañías de juguetes más grande del mundo. Mattel, a pesar de ser líder, había perdido su foco. Estaba perdiendo cerca de un millón de dólares diarios en Learning Company, un software adquirido antes de la llegada del nuevo CEO. Mattel estaba endeudada para mantenerse a flote, y sus mejores ejecutivos se habían ido. De hecho, habían estado sin CEO por meses, la moral de las personas era baja, y los precios estaban bajando. Era necesario un re-enfoque de la compañía.
La compañía dio un brusco giro, el cual consistió en vender Learning Company, con esto los costos bajaron y el retorno creció, como así también la participación de mercado. Según el feedback que había tenido Eckert, los accionistas, los inversionistas y los clientes tenían buenas expectativas del progreso de Mattel. La misión del Mattel ha sido renovada, dándole un nuevo sentido a la compañía: Crear y vender juguetes de primera al mundo de hoy y del mañana.
Sin embargo, estas expectativas estaban siendo un poco irreales. Pues por un lado se encontraban los empleados, que ayudaron al giro de compañía pero que también temen el inicio de un cambio violento o unilateral. Se preguntaba: ¿que puede saber un tipo del sector alimenticio sobre juguetes? Luego de haber leído todo lo existente sobre la compañía (reportes, artículos, análisis, etc.) formuló un conciso plan de cambio:
- Construir Marca
- Disminuir Costos
- Desarrollar a la gente
Para este nuevo CEO, el punto más difícil, era este último, pues ya había comprobado en su experiencia que enfocarse en la gente era un punto crucial, y un reto. Bob consideraba que la inteligencia emocional había sido más importante en el éxito de su carrera que sus habilidades gerenciales y analíticas.
En encuentros con sus empleados, notó que estaban sobrecargados, y se sentía responsable por dar alivio a esa recarga. Siempre aprovechaba estos encuentros con sus empleados para aprender mas sobre la compañía (sobre las personas y su cultura).
Para ganarse la confianza de sus pares preparaba con atención cada detalle de las reuniones: crear una atmósfera adecuada. Buscaba poder reconocer el expertise en los otros, y ver donde había expertise común.
Realizaba almuerzos con otros gerentes buscando que se sintieran confortables para conversar. En uno de estos almuerzos el vicepresidente de Recursos Humanos reconoció que la compañía nunca había tenido un programa de entrenamiento para los empleados. Esto fue muy sorprendente para él. Estableció una conversación en confianza con el VP de RRHH. Para lograr esto, basa su enfoque en la discusión y no el la opinión personal, es decir, en el área de expertise de la otra persona. Dado que el expertise de VP era en Recursos Humanos, era la persona indicada para preguntarle sobre la cultura de la compañía.
Sintió la necesidad de contar una historia que lograra mostrar a sus empleados que él era uno de ellos, y que las historias sobre un futuro promisorio eran reales. Cuando fue presentado a la compañía, logró romper el hielo haciendo reír a la audiencia con sombras simpáticas, sonriendo en las fotos que le tomaron junto a Alan, su nuevo amigo, el rey de la burocracia y seriedad. Luego de esto, explicó sus objetivos y la gente se mostró interesada en el desarrollo del personal. Al abrir espacio para preguntas, sorprendentemente, las interrogantes eran sobre su vida persona. La conclusión es que los empleados necesitaban a alguien que tuviera los pies puesto en la tierra, que fuera parte de ellos, una persona cercana.
Durante el primer empleo que tuvo, decidió almorzar en la cafetería en cada oportunidad que tuviera, pues consideraba que es una buena forma de gerenciar paseando (Management by walking around). Des esta forma recibe mensaje positivos de sus empleados y sus intereses. Cuando comenzó a realizar esta práctica en Mattel, los empleados se sentían un poco desconcertados, pero con el paso del tiempo se acostumbraron a su presencia en la cafetería.
Según Robert E., almorzar en la cafetería produce varios efectos:
- Se rompen las barreras entre jefes y subordinados, incluso entre distintas áreas. Las personas se integran al interior de la compañía.
- Es un buen lugar para testear ideas, pues se obtiene impresiones de varias personas de distinto ámbito.
- Estar en permanente comunicación con las personas, en un modo natural, lo cual es mejor que vía e-mail.
- Es un buen lugar para practicar las herramientas gerenciales. Conversar en un lugar cómodo, permite una conversación franca, honesta y humana.
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